不能管理數字，別談加薪、升遷

抓出公司營運漏洞，數字是最好的線索與佐證，年營業額近50億元的王品集團董事長戴勝益是十足的數字管理者，1個人要管理9個餐廳品牌、5,200位員工，數字是他重要的決策依據。

戴勝益相信，所有事情都能用數字衡量，擁有數字敏感度更是經理人責無旁貸的義務，沒有數字概念不但無法做好領導，更不會是他培養拔擢的對象。

台灣大學中國文學系畢業的戴勝益，為什麼這麼重視數字？

一個經理人又要如何建立掌握數字的能力，還能正確採取行動因應？

Q：為什麼數字很重要？

對我而言，所有事都能用數字衡量，包括企業營運、管理、個人健康，例如我每天走1萬步路，我認為「You can't improve , if you can't measure.」（你如果無法衡量，你就無法改進。）

Q：數字對企業的意義是什麼？

企業像坦克車，數字像坦克車上環環相扣的齒輪，只要一個齒輪脫勾，坦克車的鋁帶就會卡住，無法行走。沒有數字概念的公司，就像沒有齒輪的坦克車，當車子不運轉時，很難知道問題出在哪裡。就算運轉，也不知道還能運轉多久，所以數字能幫助我解讀各種必要的訊息。

數字v.s.營運

Q：在營運上，什麼是你必看的數字？

我必看的數字不是營收，而是顧客滿意度與顧客抱怨數。

王品每家店每天會收到100張顧客意見表，1個月共18萬張。顧客抱怨數是顧客撥打的0800客訴電話的通數，這兩項數據可反應顧客想法，作為分店改進依據。

例如，上個月全集團顧客抱怨數是107通，上上個月是每萬人次2.91通，從中可看出每家店的經營良窳。107通中，有一家店佔4通是最嚴重的，也有無抱怨數的店。

王品集團每個月都會計算業績、紅利，而且公開讓大家自己去看。數字好看，紅利就多，數字不好看，不僅大家紅利領得少，我也會發出警告，再這樣下去，你會丟掉這個品牌的總經理位子。

為什麼要每月分紅，不是等到年底再一次分紅？一是讓員工即時得到收穫，另一則是要讓賠錢的店即時檢討，若等到年底再來檢討，就太慢了。

數字管理要公開、即時，而且當全部靠數字時，我就不用罵人，也不怕被蒙蔽。我的心得是，把公司交給顧客管理，把財務交給同仁管理。公開全部數字，每個人都能幫你檢視各部門的財務運用狀況。

例如，之前總部幫分店添購補蚊燈，每台價格是2,200元，但分店去菜市場看才1,900元，就叫總部退貨，他們自己採購。

Q：公開財務，難道不怕成績不理想，影響員工士氣或公司聲譽？

亂傳也會影響聲譽，反而全部公開，才能安定人心。不管數字好不好看，只要公開，大家就會接受它。

我認為老闆不想公開數字，原因之一是，他怕員工知道其實公司很賺錢，要發很多年終獎金。原因之二，增加老闆的權威，老闆常常說：「沒賺啦！你們還要再努力。」藉此擴大本身的權威感。

況且不公開數字，很難培養員工的數字敏感度，我常說：「老闆的心胸，決定這個事業規模的大小；老闆的品德，決定這個事業規模的長久。」

Q：數字幫助你做哪些決策上的判斷？

例如新餐飲品牌能不能做，有3項判斷指標：第1，要能做到5億市場。第2，品牌要能開到20家店。 第3，獲利率須達到10％，假使這3項指標都能達成，這個品牌就能做。接著營運就朝「151」方程式發展，也就是投資金額1,000萬，1年營業額要達5,000萬，每年要有1,000萬獲利，全部都有數字，部屬再評估可不可行。

Q：每天看，你會不會被數字嚇到？

不會。而且數字敏感度會更高，很快就能抓到重點數字。仔細研究重點數字，決策會更精準。當你看到一個數字會嚇到，比較容易亂做決策，而且一家公司若一直有令人驚訝的數字，表示這家公司的營運很不正常，必須留意。

數字v.s.管理

Q：你會把看過的數字都記下來嗎？

對。我為什麼愈來愈重視數字？因為我想授權，但我授權時，會擔心無法衡量這個人、這個事業做得好不好？所以我開始運用數字做管理。一個人處在安全期愈久，愈喜歡運用「營運正常」、「獲利不錯」、「士氣高昂」之類的形容詞，但對我而言，形容詞是無意義的，無法真實描述營運狀況。

我要求自己背住所有與產業、營運、工作相關的數字。每天上班第一件事，就是看前一天的數字報表，包括每個品牌、每家店的顧客滿意度、顧客抱怨數、營業額。即使沒有進公司也請祕書傳前一天所有品牌的營業總額簡訊給我，否則會心神不寧。因為沒有抓到前一天結帳後的所有數據，根本無法知道今天的狀況好不好。

Q：你帶領部屬也是這種方式？

我給下屬的指示都是數字，形容詞不具意義，大家會不知如何遵循。我發現我給的數字愈詳細，員工愈清楚知道目標。例如我提出獲利率17.5％的目標，如果達到就有獎賞。而不是說：好好做，年底有賺錢就給大家好處，但到底什麼叫有賺錢，什麼叫沒賺錢，大家根本搞不清楚。

同時，主管貢獻度也用數字管理，每個人都可以幫每位主管打考績，從0～100分，每5分1格，再累計所有分數算平均值。大家好奇，我這個董事長領導得好不好？今年我的分數是89.16分。

Q：投票是王品集團內部常用來決策的方式，也跟這有關嗎？

這也是數字管理。例如王品的股權合一政策是投票表決成立，177位股東，3人反對，174人贊成，最後決策時，大家都會心服，沒有數字就沒有說服力。

投票是王品的特殊文化。開會時，祕書會拿一大疊報廢紙裁成的小紙片進會議室，當提案沒有共識時，立刻不記名投票，這樣決策就很公平，較不易失誤。

Q：每項制度都要用數字管理，會不會讓管理制度越來越複雜？

不複雜。只要寫好程式，這些數字都是電腦在計算，隔天一早就知道。而且數字會讓人心更純淨，組織、領導簡單化，以前要用形容詞、表面文章向大家證明，現在都不用做無謂的邀功。

Q：那你怎麼看待對數字不敏感的員工？

他不會高升。在teamwork時代，即使個人工作能力很強，沒有數字，會降低說服力，也很難領導部屬。

數字 v.s. cost down

Q：不景氣當頭，大家都在談抓漏、節流，這方面你必看的數字是？

我們給各個品牌明確的成本佔比數字，包括食材、福利、人事、租金、稅金、總部費用等成本，各有其佔比。

店長可加加減減每項佔比比例，但最後加總數值要符合規定，若當超出或少於規定時，就算是「不當金額」，總部會直接算出金額數。

舉例來說，這家店不當金額比例是3％，不當金額是26萬8千元，具體金額可促使店長警惕，因為他的管理不當，讓店的營運成本多出這麼多。

不當金額也可能有負的，但最好是零，分店不能因為要降低不當金額，偷工減料，或減少店鋪人數。

Q：當你發現不當金額出現，會怎麼做？

我會做各品牌比較，例如西堤這些比例加起來是72％，陶板屋是68％，西堤就要檢討為何會如此高。

此外，每個品牌每個月有5項報表，用來檢視品牌總經理的績效，包括分紅金額、0800通數、獲利率、投資報酬率、營業額等。

我們將這5大項數據化成相對的指標值、排名，大至各品牌，小至各分店，我都能清楚知道誰表現好。

Q：數字當然是找到浪費的重要線索，但是到底什麼可以cost down，什麼不行？你有原則嗎？

去年10月，我看到外銷訂單量每年同期比從正成長變成負成長，就開始擔心王品今年的營收將受影響，於是去年底做2009年的cost down計劃，每個部門都要認養金額，總目標是節省1億5千萬元，而且每個月追蹤各部門的數字達成率。

cost down原則是：第1，輕重緩急剛好，不能用力過大。第2，不能看短不看遠，例如不做教育訓練可省幾千萬，但這會影響服務品質，是看短。第3，要讓同仁有警覺，而不是有威脅，否則會影響士氣，員工對客人的服務態度變差，反效果就會出現在另一個數字（營業額）上。

為了cost down，員工也都參與提案，總共提出幾百件，我看到後，笑說：「若這幾百件都做，公司大概1個月就倒了，」所以什麼要做、不做仍要拿捏得宜。

就像每年的員工出國旅遊不能省，第一，這是王品的特色；第二，可以增加員工對公司營運的信心；第三，可降低異動率，透過福利讓大家覺得永遠有希望，才能留住好的人才。

但王品股東會就可以省。王品股東都是內部高階主管，以前都是股東加眷屬700多個人，浩浩蕩蕩搭高鐵到南部，包2家飯店度假，花費上千萬元。今年就變成1天，照常開會，然後晚上聚餐，只花了20幾萬。這主要給基層員工一個訊息，我們沒省員工旅遊，反是省高階主管度假的費用。cost down若沒有精準得恰到好處，會產生更大的傷害。

這次cost down的最大成效是，企業關係部重新跟各分店的屋主議價房租。王品經營穩定，房東都願意配合，原本計畫減少2,000萬元房租，至今已議出4,000多萬元，估計未來將達到6,000多萬元。

Q：對你來說，一個部屬擅長做cost down，他的價值比起top sales是否毫不遜色？

幾乎。但目標要先弄清楚，哪些可以cost down，哪些不行，再去執行。如果能力很強，公司卻給他不當的cost down目標，反而會傷害公司。

數字的盲點

Q：但數字管理也可能產生盲點，譬如局限經理人做比較大膽的決策？

總比沒有數字好。如果進行新案子，沒有數字，等於是矇住眼睛走路。有數字，走10步路後掉下去了，至少還有依據。錯誤的數字也比沒有數字好，至少你還可以邊走邊修正那個數字的正確與否，完全沒有數字，隨時可能莫名奇妙就掉下去了。

Q：你觀察其他企業無法落實數字管理的障礙在哪裡？

是老闆的問題，因為這個老闆不重視數字概念。

Q：數字也可能騙人，你不擔心部屬將數字灌水？

會被數字欺騙，是你解讀的問題，被數字欺騙，也就是被自己的智力欺騙。

我也曾做過9個失敗的事業，當時分析，也覺得那些事業可以做，但就是做不起來，那是被自己的智力、經驗值、判斷力欺騙。

有時候部屬會美化數字，甚至為了佐證自己的案子，而提出似是而非的數字，這時候，主管就要有能力看出數字的真偽。

Q：什麼是數字無法衡量的？

企業文化。像是舉辦捐血、送書到蘭嶼等活動，只能用預算來概括承受，不能在意報酬率。

Q：一個經理人應該如何培養對數字的敏感度？你有什麼建議？

就像進飛機艙，200多個開關，但開飛機要動的就那麼幾個。你不用心時，每天面對幾千個數字，就會覺得壓力大，但當你投入時，就會知道哪些是關鍵數字，只要記住這些數字就可以。

我最喜歡到每家店問店長：到今天為止，總計營業額是多少？或問主廚：你這個月打算做多少？今天的達成率多少？其中，西堤台南店主廚最有數字概念，到4月20號，他就能算出他們4月的獎金是多少。他會直接告訴你：到現在營業額多少？到何時會有多少？貨款有多少？員工薪資又是多少？扣除成本後，這家店還剩多少盈餘？員工又可以分到多少錢？

當你習慣用數字思考，即使看到不好的數字也容易釋懷，不會有壓力，只覺得應該還要再做些什麼。

最後，我要提醒經理人，數字管理要伺機而動，什麼數字要改變，什麼數字還在容許範圍內，可以go on，要給部屬明確的指示，才能用數字做好領導。

浪漫又實際的數字信仰家

戴勝益對數字的信仰，幾乎已經到了令人瞠目結舌的地步。他不但可以一口氣背出台灣去年連續3個月外銷成長率，對各分店的營運變化，更是瞭若指掌。

不只是工作，戴勝益連生活習慣都用數字管理。他母親過世前，不管再怎麼業務繁忙，他都規定自己1星期要回去看母親2次。就連說到談戀愛，他也能畫出百分比，自己喜不喜歡佔40％，旁人贊不贊成佔60％，假設自己喜歡，但旁人都不贊成，「這注定不會幸福，那我會選擇放棄，」戴勝益大笑說。

台大中文系畢業的戴勝益，數學基礎是母親用日曆紙、樹枝在地上寫字，循循善誘教會他的。包括九九乘法表與雞兔同籠的概念，都是母親跟別人借課本，在他入學前慢慢教會。雖然母親的程度，只能教他到小學四年級，但事母極孝的戴勝益，一直非常感念母親的用心，打下他對數字的觀念基礎。

戴勝益笑著說，緊緊抓住各種營運數字，才能讓他自由，有時間到處爬山、旅行。有意思的是，下班後的他，反而把各種柴米油鹽醬醋茶的算計，一切交給太座打理。「人要駕馭數字，不是被數字駕馭」戴勝益一直這麼認為，所以重視數字沒有讓他變得短視近利，反倒還保留著個性中浪漫的一面。

「我最大的願望，就是工作到有一天，刷卡簽單時，不用看帳單上的數字！」採訪到最後，愛說笑的戴勝益調皮地做下了這樣的結語。

店長必看的7大指標

為了落實服務品質與營運績效，戴勝益要求集團內各店長每天都要緊盯7大指標數字。而且以這7大指標各佔比完整呈現各醒獅團（王品稱每個品牌經營團隊為醒獅團）、店長的工作績效。

7大指標如下：

滿意度25％，指平均每萬人抱怨電話通數

財務指標35％，包括不當比率25％、營業額達成率10％

管理指標40％，包括稽核評比10％、食安評比10％、

低離職率10％、工作計劃評核10％