思惟--童軍健行與生產排程
(故事摘自Eli Goldratt博士所著暢說小說『The Goai』Herbie與工廠經理Alex Rogo所面對的問題類似。)
艾力斯的兒子道夫是童子軍團一員，參加一個二十哩隔夜徒步旅行活動，艾力斯經由妻兒勸說而加入。該團正進行徒步旅行，想要創造速度紀錄的安迪在最前，.最慢的賀伯在最後面，故童軍團沿途分散於一段很長的路上。
『徒步健行的觀念並非是要看任何人可以走的最快，而是要一同抵達目的地。童軍團是一個團體，不是一團散沙。』
艾力斯正設法找出使同軍團可以走在一起解更快之方法。
「來吧!手牽手!不要放手。」艾力斯如此下決定，並手牽著賀柏，好像拖著一條鍊子般，往前走並越過了所有的人，變成每個人皆走在賀伯之後。艾力斯走回隊伍後面，故可以保持距離，且注意是否有其他人員脫隊，並適度的指揮著隊伍前進。
艾力斯說：「假如你們希望走快一點，需想出一個方法讓賀博走快一些。」有一個小孩說：「嘿，賀伯，你的背包裝了甚麼東西?」賀伯說：「沒有什麼。」
艾力斯打開背包。首先是六包蘇打餅，幾罐義大利麵的罐頭。然後是一些糖果、一罐醃漬的黃瓜及兩罐鮪魚，再底下是雨衣、橡膠靴及帳棚椿，最後是一個大鐵鍋。
艾力斯請一些童軍團員幫賀伯分攤帶一些東西，此時賀伯解除背包中大部分之重量，可以輕鬆的走著，速度是以往的兩倍，並在前頭，做一個更好的領隊。
艾力斯於工廠排程、降低存貨、品質改善及降底成本上，遭遇一些困難。公司副總裁，給於三個月改善期，否則將關閉工廠。艾力斯應用上述簡單原則於工廠作業中，使的工廠成功轉型。
◎ 思惟童軍徒步旅行與工廠運作上的可行性
☆方法一：童軍隊伍由小排到大(或由大排到小)
工廠可行性：在工廠不可行
☆方法二：利用繩子使童軍隊伍同步前進
工廠可行性：（A）有形的繩子 → 裝配線、流線生產
（B）無形的繩子 → 看板系統、集中式派工
（C）分散式派工不可行
☆方法三：由隊伍第一排以鼓聲決定童軍隊伍的步伐，最後一位催促落後者跟上
工廠可行性：以第一站來決定投料的速度，催貨員來催促落後的工令
☆方法四：以隊員最慢者的步伐為隊伍的節奏
工廠可行性：限制驅導式排程方法
步驟：
（1) 決定CCR之所在：負荷最重的工作站或瓶頸站，是最可能發生的地方。
（2)決定生產節奏（Drum）
(A) CCR作業中交期最晚者先排，若相同則加工時間長者優先。
(B)若有工令排到過去，則將之往後推；從“零”開始。
（3)時間緩衝（Buffer）的決定
(A)為一經驗值統計：以能保護瓶頸站及防止交期延遲為出貨作業之考量。
(B)第一次可取前置時間的一半，以後再依需要調整。
（4)決定下料節奏（Rope）
將CCR之Drum上，每一個工令之開始時間，減去CCR之時間緩衝，及下料站至CCR的前置時間。
◎Goldratt的生產排程法則
1、 不要平衡產能 ---- 平衡流程。
2、 非瓶頸資源的利用率，並不能決定於自身的潛能，而是系統中的其他限制。
3、 資源的利用(Utilization)與使用(Activation)是不同的。
4、 瓶頸一小時的損失，是整個系統一小時的損失。
5、 節省非瓶頸一小時，僅是得到一個幻覺。
6、 瓶頸決定系統中的產出量與存貨。
7、 移轉批量可能不會也不應與製程批量相同。
8、 先檢視系統的限制，才訂排程的優先順序，前置時間也是影響排程的結果。(前置時間之成份：整備時間、製程時間、排隊時間、等候時間、閒置時間)
◎Goldratt的限制理論(TOC)
1. 確認系統中的產能受限的資源。(除非發現系統的限制或弱點，任何改善都是不可能的。)
2. 決定如何探討產能受限的資源。(使產能受限的資源，愈來愈有效率。)
3. 協調其他資源配合決策。(系統中的每一個部門，皆需配合產能受限的資源，縱使降低產能未受限制資源的效能。)
4. 評估系統中受限的資源。(假如產出仍然不理想，取得更多的受限資源，使其不再是限制資源。)
5. 假如在先前的步驟中，限制已經消除，再回到第一步，不要讓惰性變成系統的限制。(在限制問題已經解除之後，回到起始點再開始。這是一個連續改善過程；確認限制、消除它，再確認改善後系統中，新的限制資源。)
◎結論 -- 生產排程之限制理論(TOC)觀念
• 1.找出整個生產站程中最弱的一環(限制)
• 2.充分利用最弱環
• 3.讓其他非限制的環全力配合最弱的環
• 4.打破系統的限制(提昇最弱的環)
• 5.如果系統最弱的一環已打破.再回到第一步驟.別讓惰性成為限制(持續改善)
一個排程系統的產出、穫利、或績效決定於最弱的一環(限制) ，而不是最強的一環。
協調每各站程，讓整個生產過程的資源(勞工或機器)和諧，朝向公司訂定的目標(例如：工廠排程、降低存貨、品質改善、降底成本……)，並強調全面系統的績效，而非個別績效的衡量。
(參閱書籍：生產與服務作業管理、生產排程技巧與應用實務)