水晶魔法石10：即使只剩下南極洲，我們還是要努力！

  難得的229，生命難得，流光不再，即使只剩下南極洲，我們還是要努力！這次，更要真摯分享上週在英國與業務團隊對於自我學習的設計思維（Design Thinking）工作坊。

  到底在資訊公司B2B商業開發中，如何自我學習？如何才能成為一位稱職的大型企業業務呢？到底什麼是商業開發(Business Development)？

前幾週剛好回學校分享時，不少學弟妹問起了到底什麼是商業開發經理(Business Development Manager)。這個名詞在不同產業及公司時常有著不同定義。

如果把它放在消費性產業(B2C)的商業開發，除了擔任業務之外，真正的商業開發經理必須身兼產品開發、目標客群鎖定、行銷市場定位、供應鍊規劃，等等一條龍端到端(End-to-end)的策略規劃。這也是為什麼許多人認定的商業開發包含了策略面。可以說是為了公司現有狀況下開創新的市場及新的客群

    而在企業對企業(B2B)的商業開發來說，他也可以是既有市場及客群中創造出的新的商業行為。舉資訊公司提供的服務，這種類型的商業開發就會比較像是顧問型業務。在探討客戶的需求、現況、通點後，提供顧問建議並解決其問題。這也是另一種End-to-end的商業服務。

    在資訊顧問公司的定義中，又將Business Development 稱為狩獵者(hunter)的角色，為公司獵找新的客戶。而Engagement manager則是稱為耕種者( farmer)的角色，為已開發的成熟客戶耕耘並帶入更多商業機會。

    剛好前段時間參加了公司業務團隊的設計思維工作坊（Design Thinking Workshop），我們探討並定義了如何在資訊顧問公司中擔任一位好的商業開發角色。在此來與大家分享那一整天的工作坊中這些商業開發前輩所歸納出身為一個商業開發人員所需的特質，認真思索，我們如何做好一個商業開發經理？

      促進者(Facilitator)帶領著我們大家打開這趟設計思維（Design Thinking）未知盒子的地方。透過設計思維的討論過程，我們共同定義出以下四個大家共同認為這些是身為一個成功資訊顧問業務所需具備的特質。

        1.同理心  （Empathy）

    有趣的是，大家定義出第一個商業開發業務的特質，正好也是設計思維（Design Thinking）的第一步-同理心（Empathy）。在場所有的業務一起互動練習如何開始一段具有「同理」行為的對話。開始一段同理的對話並不是想著自己要想著同理別人，我覺得更單純地可以被解釋為「問對問題」以及「積極聆聽」更能解釋同理心。

我們當天做了一個「同理心對話」及「非同理心對話」的例子：

假設我們今天被要求去了解另一個人他的開會經驗，進而幫他改善他的開會經驗

第一組對話：

  「你好，請問你最近有沒有開會呢？」

  「有的。」

  「那想請問您開會的經驗感覺好不好呢？」

  「其實不太好。」

  「那是不是因為開會時間太冗長了？」

  「是的，開會時間太長了。」

  「那我跟您說以後您應該要減少開會時間，以後把開會時間都訂成半小時這樣就可以解決問題了！」

第二組對話：

  「您好，我最近剛好在做一個研究，想了解有關開會的經驗。請問您最近印象最深刻的一場開會是哪一場呢？」

  「喔！是一場我上個禮拜跟客戶的資訊長的會議。」

  「為什麼您覺得那是一場印象深刻的會議呢？」

  「因為那場對話我們原本沒有太多的預期…但因為一些原因我們成為客戶信任的夥伴。」

  「那你覺得是哪些原因讓您成為客戶的夥伴呢？」

  「我覺得原因是因為我們事先有先做功課瞭解客戶要的是什麼…XXX」

  「那您有覺得這個會議如果有怎麼做可以更好嗎？」

  「有的，如果我們可以在更早之前蒐集到客戶資訊，我們可以……」

     以上兩個例子直接舉出了非同理心對話以及同理心對話的例子，也剛好是封閉式問題及開放式問題的問法。第一個例子只問了封閉式問題，讓客戶只能做簡單簡短的回答。這樣的問法並沒辦法問出客戶真正的內心問題，進而也無法同理客戶真實的狀況，最後變成自己猜測並提供客戶解決的問題。而在第二個例子中，透過提問開放式問題，並追問為什麼，進而達到找出客戶問題核心關鍵。另一方面，預設立場也是第一個例子出現的問題。第一個問題提問者直接預設了會議冗長的問題，進而將整個對話導至因會議冗長為會議需要改進的問題點。然而，回答者只是跟著提問者的思維順勢回答而已，卻並非是他真正的問題。

    在問到對的問題以及追問問題中，會找出客戶的真正問題核心。這也是顧問型銷售（consultative selling）中非常重要的元素。當客戶跟你說他們在考慮要不要讓自己的品牌往永續性發展時，他們背後考慮的到底是為了地球好？還是為了節省更多能源成本？還是其實只是想要讓新興世代的消費者認為他們是一個綠色品牌？之前有位教授跟我們說，如何找到問題的關鍵，其實就是靠五個W。是哪五個呢？其實是why why why why why。五個都是為什麼。不斷的問出客戶問題背後的原因。

    另一方面，在聆聽的部分。常聽到急著想跟客戶分享自己的解決方案，便劈頭開始講起整個解決方案的好處的故事。然而，整個解決方案真的是客戶所想的嗎？我們所理解的客戶跟客戶自己認知的自己是在同一個構面嗎？還是我們只是一廂情願地覺得客戶有這個問題需要解決。我們需要少「說」一些，而花更多時間「聽」。進而瞭解客戶真正的痛點，之後才能對症下藥。

而在同理心的訓練中，身為一個團隊主管，可以為團隊做些什麼呢？在設計環境中，我們討論到可以組織一個「問題庫」，搜集大家對客戶問的問題，並將這個問題共享於團隊中。而團隊中的個別成員在客戶進行對談時，獲得主管頻繁回饋(constant feedback)也可以將自己所遇到的新的問題回饋到問題庫中，並讓問題庫持續地更新最新的問題。

    前些日子因為在與客戶每週會議中提到了一個新的解決方案，原本預計二月初要向客戶提案，卻因為負責簡報的技術人員無法即時趕來荷蘭而延後。在與客戶洽談後，客戶擔心我們是為了要為了銷售而銷售才大張旗鼓派人力來報告。我聽出客戶的擔憂，接著補充「我們不是為了想在您面前馬上做銷售，我們只是想讓您對於解決方案有第一時間完整的瞭解。這將不會一場銷售會議，這會是一個討論會議。我們一起來討論怎麼來幫助您的團隊。」而之後客戶便放心並帶著期待這場提案會議的到來。同理客戶的想法在此就轉變了客戶原本對於延遲報告的疑慮，並讓客戶放心這場會議是為了他的團隊，而不是為了銷售端的個人利益。進而埋下對於這個提案會議的好奇心種子。

       2.批判性思考 （Critical Thinking）

    「客戶與公司間的橋樑」、「經營客戶就像經營男女朋友」、「我們要帶給客戶價值，而不是一味地滿足客戶」…這些是我常聽到對於業務的定位與期許。其中給予客戶價值，並不是想辦法滿足客戶需求就好。如今的銷售已經不是靠客戶關係就能完成，而是提供顧問服務進而達到帶給客戶價值。然而在與客戶往來時，客戶也會有許多的建議，然而客戶說的都是對的嗎？以及我們自己提的建議是否有盲點？順著客戶的邏輯就能滿足所有的需求嗎？

    顧問服務除了在第一點「同理心」找到真正的痛點(pain point)之外，下一步再提供解決方案時我們要能提出「不一樣」的建議。時常在得到客戶寶貴的資訊後，就開始埋首在「回應」客戶的需求。但在這個迴圈中，我們失去了挑戰客戶以及挑戰自己觀點的機會。

    以下有幾個方法可以讓自己練習批判性思考：

   1.  不要直接對事件下結論，多練習探討問題背後的問題

   2.  多花時間在反思並把自己想像成偵探般仔細觀察每個細節

   3.  嘗試拆解問題，把大問題拆解成小問題

   4.  不要預設或過度複雜化問題

   5.  多聆聽不同角度的建議，避免單一觀點

   6.  開放讓自己的想法被不同人挑戰，接受自己的觀點也可能是錯的

   7.  想像力可以幫助自己從不同角度看事情

    在一個團隊中我們應該製造什麼樣的環境來讓團隊成員更加具備批判性思考能力呢？我們討論出的結果是在團隊中預留一段彼此挑戰的時間，針對不同主題讓所有團隊成員提出不一樣的見解並且在討論中辯論。這段「挑戰時間」會是在一個安全網內，沒有人的問題是笨問題，只有敢挑戰的問題。所以不論主管的意見或年輕族群的意見都能被聽見，主管的意見也未必是對的，而年輕人的想法也可能是資深主管沒想到的新穎創意。團隊營造互相挑戰的氛圍，並也在會議中有意識地讓團員擔任「魔鬼的代言人」(Devil’s Advocate)- 專門替團隊從各方角度思考、挑戰，進而讓團隊的思慮更加周全。

    那場被延遲的客戶提案，在二月份的這兩週我們緊鑼密鼓的準備著簡報內容。我在週末產出了一套完整的故事線，隔一週與技術端開會時整個故事線又長出了更多枝葉，整合不同技術部門不同意見並統整成同一個脈絡，卻在下午跟技術主管討論時被修剪得成另一個樣貌。這樣來來回回在短短兩天內改了不下十幾次。每次會議一接上網路就是一陣熱烈的辯論。甚至到提案前一天晚上，我終於有機會給自己的顧問主管看了一輪，最後幾頁我們花了好大心力做出來的簡報全都刪光了。然而當我跳脫陷入討論的自己從客戶的角度來看，的確那幾頁訊息是不需要的。批判性思考雖然讓整個討論過程非常艱辛，有時候甚至會覺得繞了半天怎麼又繞回同一個點。但是這樣互相辯論的過程中，其實每一步討論都是讓這場簡報準備得更充分的過程。

      3.說故事的能力 （Story Telling Skill）

    說個好故事在任何角色都需要具備。在與客戶互動時，如何讓他在一場對話中，對於你的建議感興趣。這時候講個故事最有趣了。其實不只與客戶互動，當我們在準備求職，準備一場面試時，第一個要賣出去的就是自己。如何在與面試官的互動中，讓面試官買單自己的能力。與其強調自己具備哪些技能，說一個故事可以讓對方更快進入你想說的內容，也能融入情境而有更深入的討論。

以自我介紹為例子做比較：

直接陳述：

   「我來自台灣，我爸爸在台電工作，所以耳濡目染之下我也想做節電節能的工作。」

說個故事：

   「我來自台灣，我永遠記得我七歲的那個暑假，我在台電工作的爸爸好不容易請假陪我出去玩，卻因為缺電必須臨時請假。那時的我就立下決心，我一定要做節能的工作，讓更多爸爸能夠在暑假回家陪小孩」

在第一個例子中，雖然明確提到了動機，但聆聽者很難將自己帶入求職者的動機中。面試官在聽了一百位求職者一百種不同的求職動機，若沒有留下深刻印象，很容易就淹沒在其他求職者中。然而在故事說明描述場景中，面試官很容易地被求職者的故事帶入情境中，突然間單純地求職動機變得能讓更多爸爸回家陪小孩，突然間面試官也可以想見自己在暑假陪著小孩卻因為工作必須犧牲與小孩相處的情景。這又回到了第一點，在說故事的時候讓聆聽者產生共鳴，進而讓聆聽者「同理」自身的故事。「同理心」從原本業務同理客戶，那「說故事」就是讓客戶同理業務。

    在培養團隊成員擁有說故事的能力，除了找專業的說故事教練來教授大家說故事課程外，平常更是要在每一次提案中讓團隊練習說故事的能力。平常也準備好對於客戶的故事庫，像是練習如何在與客戶搭一趟電梯中用兩分鐘把故事簡明扼要地講完，或是練習若與客戶出去吃頓晚餐的話，要怎麼將故事帶入對話中。這些訓練並不會突然發生，也是經過一次又一次練習，以及從挫敗中學習才慢慢摸索出的方向。

    其實在那場被延遲的提案會議有著稍微複雜的背景。這個提案除了提供客戶解決方案外，其實在更大的案子中擔任重要的角色，卻也是小案子的延伸專案。一場會議擔任兩個角色，我們除了想辦法摸清楚客戶的心裡在想什麼，挑戰自己的簡報內容，最重要的就是將整個會議的故事線安排地順暢，最後成功銜接兩個專案讓客戶認可這次提案。會議一開頭「客戶笑笑地對著所有人說，我們就來談談我們今天為什麼坐在這裡吧！」我原本預期由技術部主管做這個開頭，卻剛好被客戶指名要我來與現場十幾位與會者說明這場會議的目的。我開始說著我們從去年如何努力到現在解決了許多現有環境能解決的問題，但我們也討論到是否能夠讓整個環境更加自動化，而今天這場會議是大家一起討論一個如何幫助客戶的團隊更有效率地運作。我將開會目的的故事說完後，與會的同事及客戶自副總到技術人員都有著共同背景認知，也讓這場會議有著順利的開頭。

       4.自我檢視能力 （Reflection）

最後一個特質在我們眾多業務提出各種想法時，卻不小心被我們忽略。是最後資深副總提醒我們必須要擁有的特質。那些從事生命關鍵任務職業的人們，像是軍人以及醫生，他們花了大部分的時間在檢討及反省。然而從事商業的我們難道因為無關乎性命就可以減少自省的時間嗎？這位資深副總講出這句話時，我其實真的很感慨。每個職業其實都應該以同樣謹慎地角度看待自己的職責。我今天選擇說出這些話對團隊及客戶的影響會是什麼？每一頁簡報的文字內容及呈現方式是否可以更好？每天留給自己一些時間想想自己的每一個舉動可以如何變得更好。

    當主管帶領團隊時，該思考的是在什麼樣的層級需要作不同方面的反省。要多頻繁地帶領團隊一起檢討，而我們又如何定義何謂進步？另外，如何激勵團隊讓團隊更有動力學習，且同時創造一個安全網讓團隊在檢討的同時不會受到傷害。我也很喜歡這位資深副總講的一句話：「一個人在剛進公司的基層職位時，他的價值來自於他貢獻的能力。然而當一個人在公司成為高層時，他的價值則是來自於他能激發多少人的能力。」

    這次與客戶的提案最後客戶非常滿意地希望能有下一步合作的機會。客戶握著我的手跟我說：「你的團隊很好，你們有動腦筋為我們想。」是讓我最有成就感的一刻。這段時間拼到半夜就為了讓提案順利呈現似乎都值得了。然而我也同時反省自己在一開始能夠把架構想得更完整，如果我能將資料先蒐集齊全是否可以少掉更多討論的時間？當技術端決定刪掉某一個項目時我應該要追究原因，而不是放行所有技術部門對技術端的決策。雖然會議順利的結束了，但讓自己有機會好好省思每一場會議，也讓我在下一次有變得更好的機會。